Từ vụ tranh chấp ở “công ty gia đình” Trung Nguyên: Những tổn thất và lời cảnh báo

Công ty gia đình là một trong những mô hình phổ biến ở nước ta và đóng góp nhiều cho sự phát triển kinh tế chung của đất nước. Trong đó, không ít trường hợp đã nắm bắt cơ hội, vươn lên thành tập đoàn kinh tế lớn. Tuy nhiên, các công ty gia đình đang đứng trước nguy cơ rạn nứt, vì vẫn vận hành tổ chức bằng lối tư duy cũ kỹ lạc hậu.

“Căn bệnh” sợ đổi mới

Các công ty gia đình có ưu điểm là xu hướng tập trung, cho phép công ty gia đình hoạt động một cách nhất quán hơn, mang lại tầm nhìn dài hạn thay vì ngắn hạn. Thành viên gia đình nắm quyền quản trị sẽ giúp công ty giảm thiểu chi phí quản trị và tiết kiệm chi tiêu. Bởi, tất cả các khoản chi tiêu đều ảnh hưởng trực tiếp tới thành viên trong gia đình nên người quản lý sẽ không dám phung phí. Điểm mạnh của công ty gia đình là sự hợp tác, thân thiết giữa các thành viên chủ chốt bởi họ đều là người một nhà…

Tuy nhiên, công ty gia đình chủ phù hợp với tổ chức có quy mô nhỏ và vừa. Khi quy mô của công ty lớn hơn mà mô hình quản lý và lãnh đạo vẫn không thay đổi thì rủi ro sẽ xuất hiện. Đó là sự áp đặt dựa trên vai vế trong gia đình, không dựa trên chức năng, quyền hạn, trách nhiệm và năng lực thật sự của mỗi cá nhân. Một phần vị trí quan trọng đều do người thân nắm giữ, dù chưa đủ năng lực. Đánh giá hiệu quả làm việc không công bằng và giải quyết xung đột thường dựa trên quan hệ ruột thịt.

Phần lớn nhân viên có quan hệ huyết thống với chủ công ty luôn ỷ lại, để áp đặt các nhân viên khác, không tuân thủ quy trình làm việc, trách nhiệm, quyền hạn đã được phân công. Lãnh đạo thì khó xử lý kỷ luật người thân nên khó giữ chân người tài. Vì thế, công ty từng bước rơi vào tình trạng khó khăn, thậm chí phá sản…

Câu chuyện tranh chấp quyền sở hữu và điều hành tại Công ty CP Tập đoàn Trung Nguyên là một điển hình về sự rạn nứt của mô hình công ty gia đình, vì khác biệt về tầm nhìn và triết lý kinh doanh. Vụ ly hôn nghìn tỷ giữa người sáng lập “đế chế” cà phê Việt và vợ đã được dư luận đặc biệt quan tâm, nhất là các cổ đông của Trung Nguyên. Họ luôn kỳ vọng sau vụ án, dù là ai giành quyền “lèo lái” thì Trung Nguyên cũng sẽ tốt lên. Nhưng xem ra, Trung Nguyên đã tổn thất quá nặng nề, ít nhất là về mặt thương hiệu.

Trường hợp của Ngân hàng TMCP Nam Á cũng là lời cảnh báo về sự “quá tải” của các công ty gia đình. Ngân hàng này thuộc Tập đoàn Hoàn Cầu do bà Trần Thị Hường dày công xây dựng, với hơn 30 công ty con có mặt ở khắp cả nước và nước ngoài, kinh doanh ở các lĩnh vực ngân hàng, địa ốc, truyền thông, giáo dục. Khi bà Hường mất, tập đoàn này đứng trước nguy cơ rạn nứt, không giữ được vị thế vì nội bộ gia đình lục đục, tố cáo lẫn nhau.

Chẳng hạn, nhiều đại hội đồng cổ đông có thể vấp phải ý kiến căng thẳng từ phía cổ đông, thậm chí các đối thủ mua cổ phần để can thiệp, tác động vào công việc điều hành công ty. Về mặt pháp lý, công ty vẫn giữ cổ phần chi phối nhưng người chủ công ty sẽ chịu nhiều ảnh hưởng về mặt tinh thần.

Thông thường, công ty có quá trình phát triển bắt đầu từ hộ kinh doanh cá thể đến công ty, rồi đến công ty cổ phần và cuối cùng là công ty đại chúng. Đó cũng là quy luật chung, khó có thể cưỡng lại trong bối cảnh cạnh tranh gay gắt như hiện nay. Điều quan trọng là khi có cơ hội, công ty sẽ chủ động đón nhận nó hay để trôi qua. Các công ty của Việt Nam hiện nay vẫn đang lúng túng nhiều về chiến lược, về quản trị, về công nghệ, về thị trường nhưng có lẽ rào lớn nhất vẫn là tư duy của người đứng đầu. Họ có thể bảo thủ hoặc không theo kịp sự thay đổi quá nhanh của nền kinh tế, nhất là giai đoạn phát triển công nghiệp 4.0. Vì vậy, công ty dù là quy mô thế nào chăng nữa thì cũng phải tham gia “cuộc đua”, phải lao vào đổi mới sáng tạo.